沟通技巧：上下级沟通要在一条线上

老板可能是这个世界是最孤独的职业。孤独有很多种，有一种是：为什么团队思考问题总跟我不在一条线上呢？他们不理解。

有位新零售行业创始人说了这样一个例子。

公司正在测试一款新产品，有位负责人说，跟这个产品相关的一个设备总是坏，公司能否解决维修一下，或者换成更好的设备。

创始人很不理解，设备坏了就换新的啊，为什么要花时间和人力去修呢？本身又不贵。

产品本身就是在验证期，也没必要换成很专业的设备，万一产品被验证效果不好，我们都换了很贵很专业的设备，不就是很大的损失吗？现在用的，坏了就换，即便一台设备能用两三个月，我们也没多少成本。

但是为啥团队没有做这样的思考？

老板觉得这么小的事情 ，也给了他们决策权。为什么还要来问这么低级的小问题？

这位负责人也觉得心里委屈，我得请示啊，上面没有给我换设备的权限，我也不知道我的权限范围之内能买什么价位的，万一买错了怎么办……各种问题，浮想联翩，涌上心头，不知如何是好。

其实，80%的上下级沟通，不在一条线上。

一、为什么思考不在一条线上？

这是因为老板和团队的思考模型不一样。

老板思考的点，这业务刚起步，什么才是最重要的，为什么做这个事情更重要，所以他的思考模型很符合黄金圈法则。

老板会想，我为什么要做这个新产品？因为要引流。然后第二层就是思考：目前新产品处于什么阶段？初级测试阶段。初级的产品最重要的是什么？最重要的是市场验证。那我们决策最重要的点是什么？跑通这个产品。跑通这个产品最重要的是什么？

老板他会思考这些。

但团队已经在想做什么（what），怎么做了（how），直接跳过或不愿意去思考为什么做（why）。

团队只是局部思考。设备坏了，咋办呀？还卖不卖啊？找老板投诉采购部门不给力？觉得这事不靠谱推翻这个产品？

就只会在设备坏了的维度思考。

这是系统化思考的问题，导致他们看问题，只看到局部，没看到整体；只看到现在，没看到未来；只看到现象，没看到本质。

老板就跳出好几个层级了。老板的思考有一个很肌肉记忆的模式：问题发生了，那怎么解决这个问题？正确的老板不太会揪着那种责怪或者问责的语气，他会了解信息后，很快启动怎么解决这个问题。

比如门店面临关闭，团队就先假设这个门店不行了，我们又坑客户了。但是老板想那就转出去呀，这门店有过好数据呀。团队diss说，转出去不就是关闭了么，他就下意识地说，你说的对，后面就引导团队思考如何不关闭，做到哪几个关键点，虽然解决方案也不咋样。

表面上看，分歧在于是不是真的给了决策权。

那我们大多数的老板为什么不敢放权？到底是什么卡住了他们放权呢？如果这时候真的给了决策权会发生什么？老板们心里潜意思地假设可能会：

一放就乱，一乱就收，一收就死，一死就放。

老板应该怎么放权？老板会不会放权？高管怎么让你的老板更放权？

放权固然很重要。比放权更重要的，是告诉员工去哪里。

二、告诉员工去哪里，而不是怎么去

老板的答案是对的，换个普通的，不要好几千的，万一投入太大。但老板要把这个思考过程，给到让员工思考做出正确的决定，这样员工的责任心会大大加强。

否则，如果老板决定买便宜的设备，但老坏，员工会抱怨；如果老板决定买贵的，这个新产品被验证不可行，员工说活该，谁让你当初投入这么大。

今天，不要替员工做所有决定。但我们许多老板做不到这一点。

硅谷著名网红企业奈飞认为，作为一个领导者，确保每个人都能达到目的的最好方法，是告诉他们去哪里，而不是告诉他们怎么去那里。

给他们明确的坐标，让他们自己想办法。

奈飞创始人伦道夫甚至认为，如果团队招到了合适的人选，就不需要确切地告诉他们你希望他们以什么方式来做事——事实上，你甚至不需要告诉他们你想让他们做什么。你唯一要做的就是明确你想要达到的目标，以及这个目标背后的重要意义。

如果能找到一批聪明能干、值得信赖的人，他们自己就会弄清楚自己需要做什么，也会勇往直前。

奈飞的早期文化完全脱胎于伦道夫和哈斯廷斯这两位联合创始人对待彼此的方式。他们不会互相给对方一张期待对方完成的任务清单，然后频繁“查岗”以确保所有事情都完成了。

但是，他们需要确保每个人都了解公司的目标，以及各自负责的是哪些事，弄清楚需要做些什么才能实现目标。

以奈飞公司的前台为例。前台的职位描述只有一句话：

展现公司最好的一面。

当前台开始工作的时候，她并没有拿到一张满满的清单，上面列着她能做什么，以及不能做什么。

前台有了如上所述的明确的目标，她有完全的自由来思考如何履行自己的职责以达到目标。

比如，要不要保持桌面整洁？能不能在桌子上吃东西？要在前台呆多久？客人来了怎么接待？请假一天该如何处理？

这些完全由她来自己来做决定。她所需要考虑的是：哪些行为不能展现公司最好的精神面貌？

结果是，奈飞有了一名非常好的前台。

三、如何让上下思考同频？

老板与员工思考不在一条线上，指向了一个词——认知偏差。认知不同，会产生极大的碰撞，互相会觉得对方绕弯子、卖关子、绕着走，不能触及实质问题，最后是不欢而散、无果而终。只有认知层次相近的人，才能继续交流，才有沟通合作的可能。

认知靠什么提升拉齐呢？其实就是需要固定的思考模式。

首先，上下级之间要有一个清晰可见的目标。

就像上文所述的奈飞前台，上下级要把“展现公司最好的一面”定义清楚。

我们大多数公司是把指标写得很清楚，而不是把价值导向写清楚。比如，要买多少钱以内的设备，哪些是可以报销的，哪些是不可以报销的。

我们需要改变这种做法，特别是在今天以白领为主导的知识型社会，要让员工思考问题，让员工可以自己决定是不是买，买多贵的。前提是上下级之间把这个价值导向描述清楚。

自上而下，然后自下而上，问题就都解决了。

其次，员工要学会换位思考，要有“老板视角”。

老板与员工思考问题不在一条线上，这是因为老板在专业领域、市场历练多年，他们是明白人，他们能对繁杂信息作出判断，能看出问题症结之所在，能分辨商业变化的背后动因，基于变化判断未来，避免感知失真、判断不精准、不合乎商业逻辑的情况。

员工如何训练呢？有一个办法，就是培养自己的“老板视角”，站在老板的角度，站在更高的公司的角度，思考问题。问问自己，如果你是老板，遇到这个问题你会怎么做？

第三，老板要学会放权，让员工自我约束。

这里我再举一个真实的案例，大厂都有免费加班餐的制度，既不能规定得太死，也不能让大量员工赚空子，需要激励，也需要约束，这怎么做？阿里巴巴早年也遇到类似的问题，以下引自阿里巴巴前CEO卫哲：

不要觉得官僚是一个很遥远的词。阿里巴巴是民营企业，但也会有官僚，比如加班餐，晚饭只有加班的人可以吃，那怎么办？先得证明你加班，后来发现这是个愚蠢的制度。

我们怎么定义你加班？员工多呆了五分钟，6点40分走，这算不算加班？难道要逼着大家吃完饭必须多干两小时才能加班？我们没有这样的闭环，对这个制度的检查，因为几千个人每天在OA上做这个动作，领这么一张券，这也是有成本的。

那我们说我们再放开，跟所有的同事讲清楚，如果今天你很累，外面也没有女朋友跟你吃饭，你就想吃完再走也没有问题。

公司是我们大家的，吃光了散伙，你老是这样做，你周围的同事怎么看，你在吃他的钱，我就讲清楚了，你在吃他的福利。

越年轻的一代，我甚至认为道德起步标准可能比我们还高，一年以后我们再来看，一年以后，还是这些人大概多吃掉100万，我觉得这100万特别值。

第一，所有员工感受到更多的信任；第二，员工学会什么叫自我约束，如何焕发员工的个人激励和个人约束。如果都要靠公司去激励，公司去约束，这是最大的对效率的摧毁。

最后，招到成年人，用结果做唯一评判。

经过上面几种方法的训练，如果上下级的沟通，还总是不能在一个频道上思考问题，很可能需要去招到更多高素质的员工。

只招成年人，这是奈飞的首创提法，奈飞认为，成熟的员工不需要管理，他们能做到自己管自己。奈飞需要的，是能够管好自己、对自己行为负责的人。

奈飞文化的第二点，是高自由度。大家都知道，在奈飞，上班不用打卡，没有强制的工作时间，想来的时候就来，想走的时候就走。

评判员工的唯一标准就是结果。

奈飞努力要让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

所以，当我们身处“该不该买”、“多买贵”的时候，要充分信任员工，授权员工，同时要让员工非常明白：

他做出的决策将如何直接影响到公司最终经营的。